by Giulio Ventura
The SMEs revolutionary path inaugurated by the holding Noi Impianti explained by a senior engineering manager of the group not only as a numerical answer to economies of scale, but as a qualitatively advanced way of building. As such, they can compete with multinationals and large groups.
Recent studies report that Italian micro, small and medium enterprises make up 99.9% of all companies and contribute substantially to national output. Yet, features such as long-term strategy, competitiveness and the ability of adapting to change still are holding back their growth.
The picture of the productive fabric is stark. Micro firms – with fewer than ten employees and revenues below €2million – number around 4.3 million and make up 95% of the entire business population, yet contribute little to GDP and show clear weaknesses in financial capacity, managerial skills, innovation and scalability. Small and medium enterprises – with between ten and 249 employees and revenues of € 10 to 200 million, number around 221,000, or 4.9% of the total, and deliver a significant share of output thanks to their productive capacity and their specialization.
Large companies – above 250 employees – are just 4,300, a mere 0.1% of the total, yet they weigh heavily on GDP through their systemic reach and national importance.
The moral is that the SMEs productivity puzzle is missing some key questions. What environments are most conducive to meaningful innovation? Are these ecosystems defined by institutions that can be reproduced, or by mysterious, unidentifiable factors?
How does new performing adaptation lead to faster economic growth? What’s the best way to translate abstract ideas about industrial progress into stuff that we can count?
First of all, the advantage of the small and medium enterprise isn’t that it costs less. It is territorial. It lies where it works, knows local suppliers, local authorities, local ground features, local traffic and weather that will decide whether a deadline holds. It is rooted, often for generations, to the point where reputation becomes a currency worth more than any advertising budget, because in a province everyone knows who finished the job and who walked away halfway. It is specialized to a degree that only near-obsessive dedication can produce, after decades spent doing one thing, such as ventilation, electrical switchboards, restoration or medium-voltage lines, until this tacit knowledge comes to live in the hands of those making the work. The loyal, skilled workforce of a well-run SME is not a sentimental outcome by chance. It is the reason the firm can act directly and immediately, without the layers of outsourcing that, in larger organizations, come between the decision and the deed. Ultimately, add a fleet of machines and equipment that, within a federation of such firms, is at once widely spread and capable to the full degree: assets in every region, ready to move in hours rather than weeks. The result is an industrial capacity that is small only on paper.
Large enterprises and multinationals. Usually, they are the target SMEs are urged to admire and, sooner or later, to join. Their strength is real and deserves to be honestly acknowledged. This model rests on the standardization of processes: the same procedure carried out in the same way in Milan or in Mumbai, delivering predictability, verifiability and a certain kind of reliability at scale. Yet, standardization carries a cost that rarely appears in corporate presentations.
It pays little attention to the specific features of each contract, because the very purpose of a standard is not to bend to the particular case. It produces operational rigidity. It multiplies procedures to the point where every deviation must climb a chain of approvals before anyone can act. It stretches reaction times by the moment the corrective decision is finally signed at a distant head office until the concrete has already set. The large organization is perfectly equipped to carry out what has been foreseen and strikingly clumsy in the face of the unforeseen, which is to say in the face of the ordinary reality of a building site. Our SMEs reorganization may not have asked their market what it wanted, but they were masters of understanding needs, desires, and the potential meaning their way of quickly working could have for customers. It’s this understanding that make SMEs so special.
How the market is won. Why, then, do the giants so often win at the expense of micro and SMEs? Not through agility, which they lack, but through mass. They command strong bargaining power and the force that comes from large volumes. They buy at special, centralized prices that no single SME could obtain, and in doing so they can shape entire markets for supplies and services, imposing terms that smaller buyers can only accept.
They enjoy privileged access to credit and, above all, they do not suffer from liquidity hurdles. This is the decisive asymmetry, and it is financial, not industrial. The multinational is almost never better at doing the work. It is better at waiting to be paid, at financing the interval between finishing a job and being paid for it, at absorbing the long, hard months during which a public contract consumes cash before it pro-duces any. This capacity, what might be called patient capital, is exactly what micro and SMEs lack, despite their excellent industrial skill.
After all, this mismatch has a powerful and dangerous influence on the industrial system where SMEs prevail. The most exposed are precisely the best firms: highly capable, deeply professional, technically excellent, yet chronically short of the capital and liquidity they need to face a market that grows more complex and hungrier for money every year. Financial fragility also brings a set of side effects: the lack of structured management able to steer micro and SMEs through the many storms of today’s economy; the commercial and negotiating weakness that so often leaves them defeated for want of a clear strategy to enter and hold a market; the difficulty of generational handover, where competence is often personal and concentrated in a few individuals, usually the founders or owners, holding knowledge, operational skill and everything else that has shaped their firm’s success.
How to grow up?
Into this fragility steps the large group as a rational buyer. It offers the exhausted owner a way out, a balance sheet under pressure some relief, and an excellent workforce the certainty of a salary paid on time. This way, the country’s finest specialist skills are absorbed, one after another, into organizations that will end up standardizing the very thing that made them valuable: closeness to the territory and to the real work. For a while the excellence survives on the letterhead, then it dissolves into procedure. Inside the plant-engineering market. In no sector is this pressure more intense than in plant engineering, the main field of Noi Impianti the group organized by Giuseppe Iacolino with the aim of bypassing this tricky issue.
In building systems, most suppliers are themselves multinationals: manufacturers of components, of ventilation and cable-management systems, of switchgear and of the industrial hardware every installer depends on. The large contractor buys from them directly, at the head of the chain, on the terms reserved for high volumes.
The small firm, by contrast, sits at the far end of a supply chain that keeps growing longer. It does not buy from the manufacturer but from a distributor, who bought from an importer, who in turn bought from the manufacturer. At every step a margin is added, and then a further margin on top of the last.
The same physical component reaches the small installer after three or four mark-ups, so that the firm most exposed to price competition is also the one that pays the most for its materials. Scale is not only an advantage upstream. It turns into a tax levied on everyone downstream.
Small firms are asked to compete on price while being denied the prices the large ones enjoy. The liquidity gap deepens the issue. In financial terms a public contract is a long loan the contractor grants to the state: materials must be bought, wages paid and vehicles fueled for months before the certified payments arrive, and those payments arrive slowly.
The multinational funds that interval through capital and credit lines, and the delay is a negligible ripple in its cash flow. But it’s a matter of survival also for an excellent SME. Too qualified to fail, too thinly capitalized to survive a shortage of cash. The market ends up selecting not for competence but for the depth of the balance sheet, emptying out a production sector, a territory, a country their own outstanding industrial features.
Most of those companies failed or will fail. Of the survivors, most will never grow into major economic engines. And statistically, a few will turn out to be the next champion, with huge rewards for their economic habitat.
In theory, it is these few ambitious companies that policymakers should be working the hardest to foster. The problem is that no one knows how to identify them. Noi Impianti did. And ushered in an entrepreneurial revolution, taking financial, industrial, and competition risks in the hope of succeeding. As the Nobel economist Edward Phelps has argued, innovation requires more than just technical skills, “it requires a cultural revolution.”
Once brought together, dozens of independent firms form a single entity with the creditworthiness, the purchasing power, the staying power and the organizational and managerial capacity of a large group, while remaining composed entirely of companies that stay masters of themselves. Together they can negotiate at the head of the supply chain rather than at its tail, buying components where the multinationals buy them and cancelling the sequence of margins that used to be a penalty reserved for them alone.
They can also wait to be paid without any single firm being overwhelmed by the wait. And they can build a shared structure for training, for operational management and for governing growth and change. All of this without giving up the closeness to the territory of work that no head office, however large, can reproduce artificially.
The operating system. Noi Impianti was a great idea, the portal is the machine that lets the idea run. Everything described so far, from the pooling of qualifications to the assembling of a bidding team and the sharing of specialist skills, happens through a singlecloud platform, built in-house and reached by each member through personal credentials at noiimpianti.com.
It is not an off-the-shelf management package shaped to fit the needs of the Noi Impianti project. The platform was designed around the way this particular federation actually works, and it is divided into three functional areas matching the three main needs of its members: services, tenders and subcontracts.
The first –”services to members”– gathers what a single SME would otherwise have to seek from many separate providers: SOA qualification and quality certifications; the organization, management and control model under Legislative Decree 231; training courses and the whole apparatus of workplace safety, from the risk-assessment document to the interferencerisk document; insurance; a temporary staffing agency; equipment hire with and without an operator; and legal support.
Alongside sits a desk for public-private partnership, currently centered on the Conto Termico 3.0 incentive scheme, together with two selected registers that make the project’s supply chain visible in practice: a list of component suppliers, from lighting to fans, from ventilation and cable-management systems to switchgear, and a list of engineering firms and design studios. Membership, in short, is not a matter of displaying a logo on a website. It means access to a shared administrative structure that no firm with €2 million in turnover could afford on its own.
The second area is where the model proves its worth. A multidisciplinary team examines the national market of public tenders and filters it against an unusual test. It does not look at what a single firm could win on its own, the way every company normally reads a notice, but at what the combined capabilities of several members, pooled together, could secure. The opportunities that pass this screen, chosen by value, by category and by the specific demands of the tender documents, are summarized in a structured briefing and published on the portal.
Every member receives an alert by email. Logging in, they find the opportunity set out in full, with a precise statement of the requirements needed to take part. From this point the member has two options. It can reserve its participation, in strict order of when the requests arrive, or it can put itself forward to support another member’s bid by offering one or more specialist capabilities. The project’s management then reviews the applications, approving or rejecting them on the basis of the real contribution each firm can make. Where useful, the structure also works the other way round, through a proactive logic: it actively looks for the best matches and assembles the most competitive team the membership can offer.
Once the team is set, NoiImpianti prepares all the administrative and technical documentation the procedure requires and stands beside its members at every stage of the bid. The member competes; the structure carries the weight of the paperwork.
The third area applies the same logic to the relationships among members. The subcontracts portal collects the everyday needs that arise while work is under way: a firm short of people in a distant province, lacking a particular skill, facing a peak in its workload or needing a specific machine. Whoever needs support publishes a request addressed to the other members. Any firm can answer, and the two sides open a direct negotiation in which Noi Impianti takes no commercial part. Its only role is to make sure the procedure stays correct and transparent.
It is a marketplace of mutual support: governed, but not controlled. Taken together, the three areas answer the question the whole initiative poses: how do you give small firms the weight of a large organization without turning them dependent into one? The platform is an operating system in the most literal sense: the layer that lets dozens of independent companies behave, for the length of a tender, as a single contractor, and then return to their independence once the work is done. It keeps every decision close to the territory and to the site, where the competence lives, and at the same time gives that competence the collective reach it has always lacked. The fragmentation that the market treats as Italy’s weakness becomes, through a login screen, its competitive advantage.
The choice this model poses is therefore not between large and small, nor between modern and traditional.
It is a choice between two different theories of how value is created. The first holds that value comes from scale imposed from above: standardize, centralize, absorb, accepting the loss of local knowledge as the price of efficiency. The second holds that value comes from competence kept close to the place where the work is done, and asks only that this competence be given the financial structure it lacks. Italy, with its extraordinary density of specialized firms and its equally extraordinary difficulty in growing them, is the natural laboratory for the second theory. The giants have the weight. We have the roots. The wager behind the whole initiative is that, properly organized, roots can prevail over weight.
So far, the ground is holding.
Liberamente tradotto
Capace di creare valore
di Giulio Ventura
Il percorso rivoluzionario delle PMI inaugurato dalla holding Noi Impianti viene illustrato da un dirigente senior del gruppo, non soltanto come una risposta quantitativa alle economie di scala, ma come un modo qualitativamente avanzato di costruire. In questo modo, possono competere con le multinazionali e i grandi gruppi.
Studi recenti riportano che le micro, piccole e medie imprese italiane rappresentano il 99,9% di tutte le aziende e contribuiscono in misura sostanziale alla produzione nazionale. Eppure, caratteristiche come la strategia a lungo termine, la competitività e la capacità di adattarsi al cambiamento continuano a frenare la loro crescita.
Il quadro del tessuto produttivo è netto. Le microimprese, con meno di dieci dipendenti e un fatturato inferiore a 2 milioni di euro, sono circa 4,3 milioni e costituiscono il 95% dell’intero sistema imprenditoriale, eppure contribuiscono poco al PIL e mostrano evidenti debolezze in termini di capacità finanziaria, competenze manageriali, innovazione e possibilità di crescita dimensionale. Le piccole e medie imprese, con un numero di dipendenti compreso tra dieci e 249 e un fatturato tra 10 e 200 milioni di euro, sono circa 221.000, pari al 4,9% del totale, e generano una quota significativa della produzione grazie alla loro capacità produttiva e alla loro specializzazione.
Le grandi imprese, con oltre 250 dipendenti, sono appena 4.300, una percentuale minima dello 0,1% del totale, eppure incidono fortemente sul PIL grazie alla loro presenza sistemica e alla loro importanza nazionale.
La lezione è che, per comprendere il problema della produttività delle PMI, mancano alcune domande fondamentali. Quali contesti favoriscono maggiormente un’innovazione significativa? Questi ecosistemi sono definiti da istituzioni replicabili oppure da fattori misteriosi e impossibili da identificare?
In che modo un adattamento alle nuove condizioni, più efficace, porta a una crescita economica più rapida? Qual è il modo migliore per tradurre le idee astratte sul progresso industriale in risultati misurabili?
Innanzitutto, il vantaggio delle piccole e medie imprese non consiste nel costare meno. È territoriale. Risiede nel luogo in cui operano, nella conoscenza dei fornitori locali, delle amministrazioni locali, delle caratteristiche del territorio, del traffico e delle condizioni meteorologiche che determineranno il rispetto o meno di una scadenza. È un legame con il territorio che spesso dura da generazioni, fino al punto in cui la reputazione diventa una valuta più preziosa di qualsiasi budget pubblicitario, perché in provincia tutti sanno chi ha portato a termine un lavoro e chi, invece, lo ha abbandonato a metà.
È una specializzazione che soltanto una dedizione quasi ossessiva può produrre, dopo decenni trascorsi a fare una sola cosa, come la ventilazione, i quadri elettrici, il restauro o le linee di media tensione, fino a quando questa conoscenza implicita diventa parte integrante delle mani di chi esegue il lavoro.
Una forza lavoro fedele e qualificata, all’interno di una PMI ben gestita, non è un risultato sentimentale e casuale. È il motivo per cui l’impresa può agire direttamente e immediatamente, senza quei livelli di subappalto che, nelle organizzazioni più grandi, si frappongono tra la decisione e la sua attuazione.
A tutto questo si aggiunge un parco di macchinari e attrezzature che, all’interno di una federazione di imprese, è ampiamente distribuito e può essere sfruttato appieno: risorse presenti in ogni regione, pronte a essere spostate nel giro di poche ore anziché di settimane. Il risultato è una capacità industriale che è piccola soltanto sulla carta.
**Grandi imprese e multinazionali.** Generalmente, sono il modello che viene invitato alle PMI ad ammirare e al quale, prima o poi, viene suggerito di unirsi. La loro forza è reale e merita di essere riconosciuta con onestà. Questo modello si fonda sulla standardizzazione dei processi: la stessa procedura viene eseguita nello stesso modo a Milano come a Mumbai, garantendo prevedibilità, verificabilità e un certo tipo di affidabilità su larga scala. Tuttavia, la standardizzazione ha un costo che raramente compare nelle presentazioni aziendali.
Presta poca attenzione alle caratteristiche specifiche di ciascun contratto, perché lo scopo stesso di uno standard non è adattarsi al caso particolare. Genera rigidità operativa. Moltiplica le procedure fino al punto in cui ogni deviazione deve risalire una catena di autorizzazioni prima che qualcuno possa intervenire. Allunga i tempi di reazione: quando la decisione correttiva viene finalmente firmata dalla direzione centrale, che si trova magari molto lontano dal cantiere, il calcestruzzo è già indurito.
La grande organizzazione è perfettamente attrezzata per realizzare ciò che è stato previsto e sorprendentemente impacciata di fronte agli imprevisti, cioè di fronte alla normale realtà di un cantiere. La riorganizzazione delle nostre PMI potrebbe non aver chiesto al mercato che cosa desiderasse, ma queste imprese erano maestre nel comprendere i bisogni, i desideri e il potenziale significato che il loro modo di lavorare rapidamente poteva avere per i clienti. È questa comprensione a rendere le PMI così speciali.
## Come si conquista il mercato
Perché, allora, i giganti vincono così spesso a scapito delle microimprese e delle PMI? Non grazie all’agilità, che manca loro, ma grazie alla massa. Dispongono di un forte potere contrattuale e della forza derivante dai grandi volumi. Acquistano a prezzi speciali, negoziati centralmente, che nessuna singola PMI potrebbe ottenere, e così facendo possono influenzare interi mercati di forniture e servizi, imponendo condizioni che gli acquirenti più piccoli possono soltanto accettare.
Godono di un accesso privilegiato al credito e, soprattutto, non soffrono degli ostacoli legati alla liquidità. È questa l’asimmetria decisiva, ed è finanziaria, non industriale. Quasi mai la multinazionale è più brava a eseguire il lavoro. È più brava ad aspettare di essere pagata, a finanziare l’intervallo tra la conclusione di un lavoro e il relativo pagamento, ad assorbire i lunghi e difficili mesi durante i quali un appalto pubblico assorbe liquidità prima di generare entrate.
Questa capacità, che potremmo definire capitale paziente, è esattamente ciò che manca alle microimprese e alle PMI, nonostante le loro eccellenti competenze industriali.
Questo squilibrio esercita un’influenza profonda e pericolosa sul sistema industriale nei settori in cui prevalgono le PMI. Le imprese più esposte sono proprio quelle migliori: altamente capaci, profondamente professionali e tecnicamente eccellenti, ma cronicamente prive del capitale e della liquidità necessari per affrontare un mercato che diventa ogni anno più complesso e più affamato di risorse finanziarie.
La fragilità finanziaria genera anche una serie di conseguenze collaterali: la mancanza di una gestione strutturata, capace di guidare le microimprese e le PMI attraverso le numerose turbolenze dell’economia odierna; la debolezza commerciale e negoziale, che spesso le porta alla sconfitta per l’assenza di una strategia chiara con cui entrare in un mercato e mantenervi la propria presenza; la difficoltà del passaggio generazionale, in cui le competenze sono spesso personali e concentrate in poche figure, generalmente i fondatori o i titolari, che custodiscono il sapere, le capacità operative e tutto ciò che ha determinato il successo della loro impresa.
Come crescere?
È in questa situazione di fragilità che interviene il grande gruppo, presentandosi come un acquirente razionale. Offre al titolare ormai esausto una via d’uscita, dà sollievo a un bilancio sotto pressione e garantisce a una forza lavoro eccellente la certezza di uno stipendio pagato puntualmente.
In questo modo, le migliori competenze specialistiche del Paese vengono assorbite, una dopo l’altra, da organizzazioni che finiscono per standardizzare proprio ciò che le rendeva preziose: la vicinanza al territorio e al lavoro concreto. Per un certo periodo, l’eccellenza sopravvive sulla carta intestata, poi si dissolve nelle procedure.
## Nel mercato dell’impiantistica
In nessun settore questa pressione è più intensa che nell’impiantistica, il principale ambito di attività di Noi Impianti, il gruppo organizzato da Giuseppe Iacolino con l’obiettivo di superare questa complessa criticità.
Nell’impiantistica, la maggior parte dei fornitori è costituita a sua volta da multinazionali: produttori di componenti, di sistemi di ventilazione e canalizzazione, di quadri elettrici e delle apparecchiature industriali da cui dipende ogni installatore. Il grande appaltatore acquista direttamente da questi fornitori, all’inizio della filiera, alle condizioni riservate ai grandi volumi.
La piccola impresa, al contrario, si trova all’estremità di una catena di approvvigionamento sempre più lunga. Non acquista dal produttore, ma da un distributore che ha acquistato da un importatore, il quale a sua volta ha acquistato dal produttore. A ogni passaggio si aggiunge un margine, al quale se ne somma un altro.
Lo stesso componente fisico arriva così al piccolo installatore dopo tre o quattro ricarichi successivi, cosicché l’impresa maggiormente esposta alla concorrenza sui prezzi è anche quella che paga di più i materiali. Il vantaggio dimensionale non si manifesta soltanto a monte della filiera. Si trasforma in una tassa imposta a tutti gli operatori a valle.
Alle piccole imprese viene chiesto di competere sul prezzo, negando loro al tempo stesso i prezzi di cui beneficiano le grandi aziende.
Il divario di liquidità aggrava ulteriormente il problema. Dal punto di vista finanziario, un appalto pubblico è come un prestito di lunga durata che l’appaltatore concede allo Stato: occorre acquistare i materiali, pagare gli stipendi e rifornire i veicoli per mesi prima che arrivino i pagamenti certificati, che spesso vengono erogati lentamente.
La multinazionale finanzia questo intervallo attraverso il capitale e le linee di credito, e il ritardo rappresenta soltanto una piccola oscillazione nel suo flusso di cassa. Per una PMI eccellente, invece, è una questione di sopravvivenza. Troppo qualificata per fallire, ma con una capitalizzazione troppo esigua per sopravvivere a una carenza di liquidità.
Il mercato finisce così per selezionare le imprese non in base alle competenze, ma alla solidità del bilancio, svuotando un settore produttivo, un territorio e un Paese delle loro eccellenti caratteristiche industriali.
La maggior parte di queste aziende ha fallito o fallirà. Tra quelle che sopravvivono, la maggioranza non diventerà mai un importante motore di crescita economica. Statisticamente, tuttavia, alcune si trasformeranno nei prossimi campioni industriali, generando enormi benefici per il proprio ecosistema economico.
In teoria, sarebbero proprio queste poche aziende ambiziose quelle che i responsabili delle politiche economiche dovrebbero impegnarsi maggiormente a sostenere. Il problema è che nessuno sa come individuarle.
Noi Impianti ci è riuscita. Ha così dato avvio a una rivoluzione imprenditoriale, assumendosi rischi finanziari, industriali e competitivi nella speranza di riuscire nell’impresa. Come ha sostenuto l’economista premio Nobel Edward Phelps, l’innovazione richiede molto più delle sole competenze tecniche: «richiede una rivoluzione culturale».
Una volta riunite, decine di imprese indipendenti formano un’unica entità dotata dell’affidabilità creditizia, del potere d’acquisto, della capacità di resistenza e delle competenze organizzative e manageriali di un grande gruppo, pur rimanendo composte esclusivamente da aziende che conservano il pieno controllo di sé stesse.
Insieme possono negoziare all’inizio della filiera, anziché alla sua estremità, acquistando i componenti negli stessi canali utilizzati dalle multinazionali ed eliminando la successione di margini che in precedenza rappresentava una penalizzazione riservata soltanto a loro.
Possono inoltre attendere i pagamenti senza che la singola impresa venga sopraffatta dall’attesa. Possono costruire una struttura condivisa per la formazione, la gestione operativa e il governo della crescita e del cambiamento. Tutto questo senza rinunciare alla vicinanza al territorio e al luogo di lavoro, una caratteristica che nessuna direzione centrale, per quanto grande, può riprodurre artificialmente.
## Il sistema operativo
Noi Impianti è stata una grande idea; il portale è la macchina che consente a questa idea di funzionare. Tutto ciò che è stato descritto finora, dalla condivisione delle qualificazioni alla formazione di un gruppo per partecipare a una gara e alla condivisione delle competenze specialistiche, avviene attraverso un’unica piattaforma cloud, sviluppata internamente e accessibile a ogni membro tramite credenziali personali sul sito noiimpianti.com.
Non si tratta di un pacchetto gestionale standard acquistato sul mercato e adattato alle esigenze del progetto Noi Impianti. La piattaforma è stata progettata intorno al modo in cui opera concretamente questa federazione ed è suddivisa in tre aree funzionali, corrispondenti alle tre principali necessità dei suoi membri: servizi, gare d’appalto e subappalti.
La prima area, «servizi ai membri», riunisce prestazioni che una singola PMI dovrebbe altrimenti cercare presso numerosi fornitori diversi: qualificazioni SOA e certificazioni di qualità; organizzazione, gestione e modello di controllo ai sensi del Decreto Legislativo 231; corsi di formazione e l’intero apparato relativo alla sicurezza sul lavoro, dal documento di valutazione dei rischi al documento sui rischi da interferenze; coperture assicurative; un’agenzia per il lavoro in somministrazione; noleggio di attrezzature e macchinari, con o senza operatore; assistenza legale.
A queste attività si affianca uno sportello dedicato al partenariato pubblico-privato, attualmente incentrato sul meccanismo incentivante Conto Termico 3.0, insieme a due registri selezionati che rendono concretamente visibile la filiera del progetto: un elenco di fornitori di componenti, dall’illuminazione ai ventilatori, dai sistemi di ventilazione e canalizzazione ai quadri elettrici, e un elenco di società di ingegneria e studi di progettazione.
In sintesi, aderire non significa semplicemente esporre un logo su un sito web. Significa accedere a una struttura amministrativa condivisa che nessuna impresa con un fatturato di 2 milioni di euro potrebbe permettersi autonomamente.
La seconda area è quella in cui il modello dimostra il proprio valore. Un team multidisciplinare esamina il mercato nazionale delle gare pubbliche e lo filtra attraverso un criterio insolito. Non valuta ciò che una singola impresa potrebbe aggiudicarsi autonomamente, come avviene normalmente quando un’azienda esamina un bando, ma ciò che le capacità combinate di più membri, messe in comune, potrebbero consentire di ottenere.
Le opportunità che superano questa selezione, individuate in base al valore, alla categoria e alle specifiche richieste della documentazione di gara, vengono sintetizzate in un briefing strutturato e pubblicate sul portale.
Ogni membro riceve una notifica via e-mail. Accedendo alla piattaforma, trova l’opportunità descritta integralmente, accompagnata da un’indicazione precisa dei requisiti necessari per partecipare.
A questo punto, il membro può scegliere tra due possibilità. Può prenotare la propria partecipazione, nel rigoroso ordine cronologico di arrivo delle richieste, oppure candidarsi per sostenere l’offerta di un altro membro, mettendo a disposizione una o più competenze specialistiche.
La direzione del progetto esamina quindi le candidature e le approva o le respinge sulla base del contributo effettivo che ciascuna impresa può fornire. Quando è utile, la struttura opera anche in modo proattivo: ricerca attivamente le migliori combinazioni e costituisce il gruppo più competitivo che la rete dei membri è in grado di esprimere.
Una volta definito il gruppo di lavoro, Noi Impianti prepara tutta la documentazione amministrativa e tecnica richiesta dalla procedura e affianca i membri in ogni fase della gara. L’impresa partecipa alla competizione; la struttura si fa carico del peso burocratico.
La terza area applica la stessa logica ai rapporti tra i membri. Il portale dei subappalti raccoglie le esigenze quotidiane che emergono durante lo svolgimento dei lavori: un’impresa che non dispone di personale sufficiente in una provincia lontana, che necessita di una competenza particolare, che deve affrontare un picco di lavoro o che ha bisogno di uno specifico macchinario.
Chi necessita di supporto pubblica una richiesta rivolta agli altri membri. Qualsiasi impresa può rispondere e le due parti avviano una trattativa diretta, alla quale Noi Impianti non partecipa dal punto di vista commerciale. Il suo unico compito è assicurarsi che la procedura rimanga corretta e trasparente.
È un mercato di mutuo supporto: regolamentato, ma non controllato. Nel loro insieme, le tre aree rispondono alla domanda centrale dell’intera iniziativa: come si può attribuire alle piccole imprese il peso di una grande organizzazione senza renderle dipendenti da essa?
La piattaforma è un sistema operativo nel senso più letterale del termine: lo strato che permette a decine di aziende indipendenti di comportarsi, per tutta la durata di una gara, come un unico appaltatore, per poi tornare alla propria indipendenza una volta terminato il lavoro.
Mantiene ogni decisione vicino al territorio e al cantiere, dove risiedono le competenze, offrendo al tempo stesso a queste competenze una capacità d’azione collettiva che è sempre mancata loro. La frammentazione che il mercato considera una debolezza dell’Italia si trasforma così, attraverso una schermata di accesso, in un vantaggio competitivo.
La scelta proposta da questo modello non è quindi tra grande e piccolo, né tra moderno e tradizionale.
È una scelta tra due diverse teorie della creazione di valore. La prima sostiene che il valore derivi dalla dimensione imposta dall’alto: standardizzare, centralizzare, assorbire, accettando la perdita delle conoscenze locali come prezzo da pagare per ottenere efficienza.
La seconda sostiene che il valore nasca da competenze mantenute vicine al luogo in cui il lavoro viene svolto e chiede soltanto che a queste competenze venga fornita la struttura finanziaria di cui sono prive.
L’Italia, con la sua straordinaria concentrazione di imprese specializzate e la sua altrettanto straordinaria difficoltà nel farle crescere, rappresenta il laboratorio naturale per questa seconda teoria.
I giganti hanno il peso. Noi abbiamo le radici.
La scommessa alla base dell’intera iniziativa è che, se organizzate nel modo giusto, le radici possano prevalere sul peso. Finora, il terreno sta reggendo.